项目管理PMP三大流程

N3N32023-04-14377 阅读0 评论

 一、变更控制流程

1、识别变更;

2、记录变更;

3、评估影响;

4、变更申请(三个推荐+更新);

5、批准或否决、生成变更日志;

6、更新基准;

7、通知相关方;

8、实施批准的变更请求;

9、记录原因和措施;

10、审查批准的变更请求;

11、确认变更;


二、项目收尾流程

1、成果移交;

2、财务收尾(收付款);

3、客户满意度调查;

4、经验教训总结;

5、更新项目记录;

6、最后项目绩效报告;

7、项目档案;

8、庆功宴;

9、释放资源;


三、问题解决流程

1、记录问题;

2、定义问题;

3、分析原因;

4、识别可行方案;

5、选择最佳解决方案;

6、分配问题;

7、执行解决方案;

8、验证解决方案有效性;

9、关闭或升级问题;

项目管理中的风险管理包括几个方面:

1、识别风险:找出风险点;

2、风险量化:评估风险出现的概率和影响的范围;

3、制定风险应对计划:根据风险量化情况,制定各个风险的应对计划;

4、风险监控:监控项目过程,关注重点风险点,及时预警,当问题出现时,及时应对。

项目过程中的所有要素都可能出现风险。

1、人员离职或请假,导致人员缺失,进度延期;

2、资源没有按时到位,进度衔接不上,延期;

3、技术方案遇到瓶颈,短时间内无法攻破,进度停滞;

4、需求获取有误,程序按需求开发也跟着错,导致客户验收不通过.....


常用的6种项目风险识别方法


一、从主观信息源出发的方法

1、头脑风暴法项目管理论坛

形式:团队全体成员以会议形式轮流提出主张和想法。

要点:会议气氛要融洽与热情;

不对他人的发言作任何点评与回应。

2、德尔菲法

形式:由项目风险组选定相关专家,采用匿名函询的方式收集专家意见,综合整理后再匿名反馈给各位专家,再次征询意见。如此反复多轮直至专家意见趋于一致。

要点:提供给专家的信息要尽可能充分;

挑选的专家应该具有权威性、代表性;

保持匿名,确保专家独立地给出意见。

3、情景分析法

形式:根据发展趋势的多样性,通过对系统内外相关问题的系统分析,设计出多种可能的未来前景,然后用类似于撰写电影剧本的手法,对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。

要点:明确影响主题的影响因素;

分析过程中可采用PEST分析法与SWOT分析矩阵。


二、从客观信息源出发的方法

1、核对表法

形式:对照已有的核对表对本项目的潜在风险进行联想。

地点:核对表的内容可包括:以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。

2、流程图法项目管理论坛

形式:建立一个工程项目的总流程图与各分流程图,分析各环节的潜在风险,及工程行进过称中随时对照项目进度。

要点:可采用WBS法(Work Breakdown Structure)。

3、财务报表法

形式:通过分析资产负债表、营业报表及财务记录等,识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。

所有的人、事、物可能出现的问题,都属于风险。

在项目过程中,需根据实际情况判断风险出现概率是否升高,影响范围是否扩大。

例如有个团队成员频繁请假,对工作抱怨,那么需重点关注是否有离职倾向,对这个风险是否有应对计划,例如如果人员离职,是否有人才储备,或者从其他项目组借调。

项目前期有需求获取错误的风险,那么在前期就应当输出明确的需求文档,组织需求评审,确保相关人员都签字认可,这属于预防应对。


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